博達遠創(chuàng)認為IT服務供應商已經廣泛存在于企業(yè)信息化建設與運維工作中，隨著IT服務供應商占企業(yè)信息化投資的比重日益增加，供應商管理將是企業(yè)IT管理部門不得不面對的一大課題。做好供應商管理，充分發(fā)揮IT供應商的專業(yè)價值，獲取大的IT外包性價比，將成為企業(yè)IT管理部門的一項重要而富有挑戰(zhàn)的工作。

對博達遠創(chuàng)來說IT管理工作的各個環(huán)節(jié)都有可能需要與外部IT服務供應商合作，無論是項目選型，還是項目實施，抑或項目的持續(xù)運維和支持，不同階段的工作重點不同，所以需要有差異化的管理策略。項目選型階段的目標是尋找契合的供應商及it解決方案供應商，接觸到的大多是備選供應商的銷售經理、咨詢顧問之類的促成銷售的角色，大一些的項目還會與備選IT服務供應商的高管打交道。而且，不同階段與我們直接接觸的IT服務供應商人員的角色是不一樣的，與不同角色打交道，也需要不一樣的姿態(tài)和技巧。盡管有各種各樣的差異，但是，只要我們抓住一個核心的要素--共同的目標，我們就能夠朝一個共同的方向前進，就可以有健康、和諧的合作關系。

對于IT服務供應商而言，目的是促成銷售，而要促成銷售的前提就是能夠提供契合項目需求及目標的解決方案，這就與我們的工作目標有了交集。作為統(tǒng)籌這項工作的IT人員，要盡可能的提供一個讓IT服務供應商公平、充分的展現的平臺，讓有誠意的供應商充分了解對等的信息，呈現其公司能力范圍能夠做出的優(yōu)解決方案。

博達遠創(chuàng)認為對于IT服務供應商而言，這個階段難以忍受的是找不準方向，不知道力該往何處使，需要企業(yè)對口的協調人換位思考，理解IT服務供應商在這樣的項目機會面前的所思所想，充分溝通，在公平且不違反企業(yè)管理規(guī)定的前提下，盡可能滿足其了解信息的需求，并解答疑問。博達遠創(chuàng)的建議是：盡量讓供應商都奔著一個明確的目標，努力去整合其能夠整合的資源，拿出能夠給出的佳解決方案，而這個過程本身也能夠促進其團隊的成長，而且還能夠從這個過程中理清企業(yè)需求動向即競爭對手的強弱。

整個項目選型的重點工作就是通過各種信息互動與傳播工具，讓供應商了解項目需求及公司情況，并呈現供應商的實力和解決方案，讓項目干系人了解供應商及其可提供的解決方案，總之一句，就是提供一個證明供應商能否提供高性價比的協同平臺，剔除不合適的，選出匹配的供應商。不論結果如何，讓各方都是有收獲的，這是一個多贏的局面，使大家即使有遺憾也無悔。

合作的供應商定下來，到項目正式啟動還有一些工作準備工作需要做，主要接觸的是負責項目實施的項目經理以及負責商務合同簽訂的銷售經理，重點工作是工作說明書（即SOW，以下簡稱SOW）的整理和確認，商務合同的簽訂，項目啟動準備工作等等。這個環(huán)節(jié)雙方共同的重點目標是明確項目工作內容及關鍵控制點，理清項目可能存在的風險并做好應對預案，為項目成功啟動和實施打下良好的基礎。這個階段一定要與對方的項目經理就工作范圍框架和內容做詳細的溝通，落實到文字上，并明確項目的關鍵里程碑、項目的組織架構、項目管理方法體系、溝通與信息傳遞機制等內容。

對于實施團隊管理，我們要有的按角色進行差異化管理。對于項目經理，要從管理角度抓目標，抓進度，抓質量，要將相關的管理要求和壓力傳遞給他，進而由他將要求和壓力傳遞給實施團隊及其背后作為資源支撐的公司而對于執(zhí)行層面的專業(yè)顧問，我們要給予尊重和鼓勵，保持其對本項目的工作熱情，特別是對于軟件開發(fā)類的項目的技術開發(fā)人員，更需要講究溝通技巧，不要拘泥于分歧，要及時而有效的將溝通引向共同目標上。這就要求企業(yè)方自己的IT項目人員有比較好的管理意識和全局觀，懂得什么時候該嚴要求，什么情況該多一些包容，既能夠統(tǒng)籌全局，又能夠剛柔并舉的推動具體工作落實。